管理创新是物业服务企业的创新常态
回归本质，实现创新发展
2015年五六月份，行业内有致力于互联网实践的企业喊出了“用互联网颠覆物业管理行业”的口号。当时我很疑惑，因为“颠覆”意味着物业服务企业改变了“水域”，放弃现有的基础服务，选择了新的业务领域，意味着企业成长曲线是非连续的。到下半年，概念被重新定义，将“颠覆物业管理行业”改成“回归本质”，用互联网创新物业管理行业。90%的中小企业想要通过互联网来升维，只能在原有的基础上进行局部升级、改变，而不是“颠覆”。
企业的成长有自然成长和战略成长。自然成长是被动的累积式的成长，这种成长是有生命周期的。而战略成长是在变革与创新中，在不断寻找蓝海的过程中实现跨越式成长。如果我们把企业比喻为在大海中航行的船只，企业创新、战略转型若干典型情形，用“船”和“海洋”来比喻，则有这几种情形，第一种情形：改变航行的水域;第二种情形：改变目的地;第三种情形：改变航线;第四种情形：改变船体构造。
目前物业管理行业的创新有以下情形。
以彩生活为代表的创新。人们总是把彩生活与万科物业对照起来比较，认为彩生活从附加服务获取收入，以此提高利润率;而万科物业的“友邻市集”坚持零利润。我认为这样的比较是不合适的。
首先，创新的路径是不一样的，就有“相关”“无关”“多元相关”原则。彩生活CEO唐学斌就公开表示“彩生活与万科不是同行”。当用物业管理的手段无法解决物业自身存在的问题时，彩生活改变航行的水域，选择了新的业务，通过收购兼并来实现业务的拓展，而又未从原有业务中退出。目前许多物业服务企业并不是采取这样的创新路径，不具有可比性。许多人跳不出现有思维模式，看不透彩生活的成长，一直在观望、抵触。直至2015年末，行业内才慢慢形成基本共识，即在移动互联网时代物业服务企业一定要变、要创新。
以长城、万科等大型物业服务企业在既有的业务领域、既定的目标下，进行商业模式的转变。立足本业，顺应趋势进行新技术应用的研发，成立“一应云”联盟、“睿服务”平台等。日前万科物业发布的“睿服务3.0”核心内容就是做不动产的保值增值，通过公开多种经营收入获取业主信任，挖掘社区价值，把“友邻市集”嵌入“住这儿”App内来实现经营的创新。
商业模式创新所要回答的重要战略问题是，在目标顾客和顾客价值已经设定的前提下，如何生成价值，如何开发价值源泉，如何形成周而往复、循环上升的价值流，如何形成顾客价值与业务收入相匹配的结构。
许多中小企业的创新，基本采取加盟的形式，共享联盟智慧和成果。
无论哪种创新路径，对大多数物业服务企业来说，管理创新应该是常态。就是说，企业要加强物业管理服务本质，回归常识，对管理标准、服务模式、管理手段、服务的品质进行创新升级。
清晰经营与管理逻辑关系，实现企业内外创新发展
经营与管理在国外一些企业管理的理论性书籍中是不分开表述的，但在国内的实践中是区分开的。经营是关乎企业生存和发展，管理是关于企业内部的绩效。经营要的是企业效益最大化，管理要的是效率最大化，企业通过管理的高效率来保证经营的高效益。也就是说管理是为经营服务的。
企业管理者要认知经营与管理的逻辑，才会有清晰的工作思路。当下的“互联网+”、社区O2O都是属于企业经营。搞不明白经营和管理的逻辑关系就会混沌，就会出现 “互联网焦虑症”。很多公司管理者拿着内部管理问题来谈外部经营，混淆了二者的概念。
经营战略关系企业的生死存亡，一定要深入研究企业的发展方向，做好战略转型。高管要专门去抓经营，抓创新。而内部一定也要有人负责规范化管理，抓品质服务，提高业主满意度。当下许多物业服务企业进行的经营创新，也是偏重经营而轻管理。应尽可能保持二者的平衡。因此，管理创新应该是常态，它是提高企业核心竞争力的关键。
回顾行业历史，2007年以前，企业的基础服务从来没被业主投诉过，都是增值服务被业主投诉。但是近两年来，这种现象却反过来了，恰恰是物业服务企业的基础服务不断被投诉，增值服务没被投诉。有的业主就说：“我不管你们物业服务公司搞什么O2O，资本运作的，我只知道你们没把我们的电梯安全搞好，没把我们的楼道卫生搞好，没有做好安保服务。”
这是现在物业服务企业普遍面临的现象，各地业主维权，撤换物业服务公司的案例比比皆是。所以物业服务应该“本质回归”。所谓的“回归”即是在原有的基础上要深耕服务，通过管理创新，把服务做好。
许多公司都在说顾客导向，可是在组织架构，管理制度、做法上却没有以顾客为导向。公司的管理体系、制度、团队建设、人员培养、服务品质都应该强化并随着外部环境进行调整。管理创新还要考虑如何赋予员工能力，使员工适应趋势发展，提供高品质的服务。员工提供服务的过程一定要管控好。物业秩序维护、保洁、工程、客服等三级文件，即岗位操作手册、标准或SOP流程 ，一定要对员工培训并指导员工按标准去执行。
管理创新包括服务模式创新、标准创新。拿标准创新来说。许多物业服务公司的制度标准就是直接套用，没有实事求是地根据工作流程，变化的业务、环境、客户来修订标准。更甚者错把“制度”当成管理的主要内容，不关注制度的合理性、符合性、有效性，更不关心制度能否落地。
管理创新是在现有的基础上去改变，去升级。从行业整体来说，物业服务企业的管理层都需要提升管理能力，做好制度建设、团队建设、服务品质等。要有谦虚的心态去学习，深化专业能力、管理能力、领导能力。只有管理创新，才能有供给侧的高品质，只有高品质的服务才有高经营的收入。
企业要优化服务模式，创新服务模式，建立服务过程的纠偏，持续改进机制，并且要有人去监督这些问题到底有没有解决，这样才能不断提升服务品质和管理的规范性。
赋权于员工，实现企业全员管理
管理创新还体现在赋予员工一定的权限去处理事情。许多企业对员工的管理很“死”。我们强调管理标准化，不是机械化，特别是物业服务人员的服务场景有时候是移动的。对于这点我深有体会。
我看到许多企业的制度都有一条奇怪的规定：“发现突发状况，应立即报告领导。”为什么发现突发状况，不是员工先处理而是先报告领导呢?难道员工就具有发现报告的功能吗?顾客突发需要帮助，员工无法提供服务，顾客哪来的良好服务体验呢?
公司的流程没有赋予员工提供优质服务的权力，服务规定不是顾客导向的标准。要做到让业主满意的服务，能处理的则需要在事发第一时间进行处理，只有标准以顾客为导向，员工才能积极主动提供服务，提供顾客满意的服务，维护企业服务品质。
最重要的是物业服务企业要实现高品质服务，一定要有全员管理体系。企业员工没被赋权，就不会尽心尽职去发现、解决问题，导致业主不满投诉，最终影响的将是整个公司的品牌形象。所以，物业服务企业一定要建立起全员管理的意识。
在供给侧改革时代，物业服务企业应基于对未来的洞察和对大机遇的把握，超越自然成长，凭借变革与创新，在顾客价值和服务上下功夫，苦练内功，强基固本，增强内在成长动能，实现有质量的战略成长。